企业管理之“奖励”与“惩罚”-k8凯发

      给您讲一则有趣的小故事： 
      前苏联领导人勃列日涅夫访问美国时，大批美国人到机场欢迎他。勃列日涅夫问美国总统：“你是用什么办法让这么多人来欢迎我的？”美国总统回答：“凡是来欢迎你的人，都能得到5美元的奖励。”后来，美国总统到苏联访问时，成千上万的苏联人在从机场到莫斯科市内的道路上夹道欢迎。美国总统问勃列日涅夫：“你是用什么办法让这么多人来欢迎我的？”勃列日涅夫回答：“凡是不来欢迎你的莫斯科人，每人罚款5卢布。”
      读完，大家通常会会心一笑。然而，故事中所蕴含的两种管理模式却引起我们的深思。一种是激励型引导措施，一种是惩罚型强制措施，究竟哪一种更好一些，如何才能更有效地实施奖与惩这两种管理呢？
      作为企业管理层，当然希望迅速高效地达到期望的结果。作为员工，则希望这是一个和谐的最好与我们有利的过程。两者的角度不同，观点便很难一致，因此，需要我们以一个中立的态度去看这个故事。前一种方式，它从一定程度上调动了参与者的主观能动性，且愿不愿意拿这5美元，完全出于自愿。因此，大批美国人到机场欢迎勃列日涅夫，然不足“成千上万”。后一种方式则是让参与者有逃避惩罚的情绪，于是，有“成千上万”的苏联人从机场到莫斯科市内的道路上夹道欢迎美国总统，其中当然也包括那部分原本自愿的参与者。我们之所以会心一笑，是因为“奖”与“罚”原是这样的两柄双刃剑。
      管理是一个系统的概念，不能狭义地只针对员工。既是双刃剑，就要找到互补和平衡之处。管理者困扰在于：团队执行力低下，没有创造力和进取心，因此需要一套绩效管理机制加以约束和鞭笞。员工困扰在于：“做的越多，错的越多，罚的越多”，因而不愿去承担更多的责任，于是，一种“及格效应”在企业蔓延。
      管理学“奖”与“惩”是以斯金纳的强化理论作为支撑基础的。奖励那些符合企业目标和利益的行为，以使这些行为得以进一步的加强、重复出现。当员工出现一些不符合企业目标和利益的行为时，采取“惩”的办法，可以约束这些行为减少或不再发生。我们得承认，理论好学，实施起来却困难重重，因为这个度很难把握，而一旦这个度把握不好，就有可能产生许多无效的激励。当管理者和员工的主观意愿都是以尊重这个企业的制度并能够自愿为自己的行为负责，那么“奖”“惩”理论便有了一个更坚实的支撑。而想要得到人的尊重，制度本身就得以人性为支撑。
      笔者相信，每一个坚持长期发展并不断壮大的企业都在努力探索一种能够推进企业进步的长效机制。正如我们常常听到的是，“奖”与“罚”都只是手段，所不同的是，“奖”是正向激励，“罚”属于负向激励，而最重要的是如何把奖惩与期望的结果有机联系起来，形成有效的激励。对于企业而言，只有不断健全管理机制，形成明确的绩效管理目标、完善的考核管理机制，方能促进“奖”“惩”之间的良性运作，并最终推动企业的良性发展。
      一个企业、一个公司，能做到奖惩兼备我觉得才算一个好企业、好公司。有一个成语叫“赏罚分明”，是说该赏的赏，该罚的罚，形容处理事情严格。那么光“惩罚分明”可真有点儿让人痛心啊…